| 文／朱飞最近，“打工人”成为网络热词，其中充满了员工对自己工作和生存状况的自嘲。但管理者担心的是员工只抱着“打工”的心态，把工作当成交易，在付出与回报之间进行精确的权衡。如今，知识型工作的复杂程度和互依性都很高，员工需要与其他部门或外部机构协作，进行自我管理和自主决策。此时，员工的“打工”心态就成为高绩效的巨大障碍。那么，如何激励知识型员工呢？设计精良的经济报酬自然必不可少，但是在实践中，经济报酬对员工协作和奉献行为的促进作用非常模糊，甚至很多时候会产生负面作用。那么，管理者还能依靠什么方式来激励“打工人”呢？工作意义感的激励效应从事知识型工作的员工注重追求工作的价值和意义，工作意义感是激励知识型员工的重要力量。但是在实践中，许多管理者认为这类举措极具个性化，难以把控，激励作用有限。然而在组织内部，驱动员工行为的力量除了“利益”之外，还有“意义”。“利益”的力量来势汹涌，立竿见影，但激励作用时间短，一旦降低或撤除，还将产生严重的负面效应。因此，从长期来看，过度依赖经济报酬的激励方式将导致企业骑虎难下、难以为继的状态。“意义”的力量则不同，开始人们往往意识不到它的作用，一旦被“点燃”，意义的力量就会启动自加强机制。这种机制能够激发员工工作的内在动机。高工作意义感的员工能够进行高强度的自我激励，更加专注工作本身，有更多的主动协作和奉献行为，对工作中负面干扰因素的敏感程度更低。笔者在与一位著名互联网公司的IT工程师闲聊时问起：“公司给多高的报酬能让你们长时间进行高强度的开发工作？”朋友的回答朴实却有力：“钱只在进公司之前有用，一旦进入工作状态，真正管用的是一句话‘做一款优秀的产品来愉悦自己！’”这位IT工程师在说这句话时充满激情、眼里有光，我感受到了工作意义感的澎湃力量。管理者要了解工作意义感的本质特征，认识到其重要性，掌握激发员工工作意义感这项管理技能并有效运用。认识工作意义感工作意义感是人们对自己从事的工作所具有的价值、目的和重要性的主观体验。在物质匮乏、生活窘迫的情境中，工作动力主要来自经济和自我价值的体现，追寻工作意义这一动机往往被掩盖和压制。但其实它一直都在！对于工作意义的追寻是知识型员工的“核动力”，在新生代员工群体中体现得更为明显。一个富有工作意义感的员工往往对工作充满自豪感和成就感，受到周围关系网络中各方面的认可。但是我们不要错误地认为他们每天都热情洋溢、充满愉悦感。实际上，工作意义感是目标和成长导向，而非愉悦导向，其形成过程往往充满挑战和艰辛。工作意义感通常是个人化的，与员工的生活经历、价值观和人生追求紧密相关。对于不同的人来说，同样一项工作、同样的工作历程，最后产生的关于这项工作的意义感知却可能有很大的差异。例如，同样是大学教授，有的追寻知识创造的价值，有的追寻培养优秀人才，还有的则追寻知识的产业转化价值。工作意义感通常不是自动产生的，是在员工经历了工作历程中的某种巅峰体验之后“回头看”的那个时刻产生的。例如，一个大学教授基于自己的人生经历和价值观，开始兢兢业业地培养学生，过程中肯定五味杂陈，但是若干年之后回首，自己培养的学生都那么优秀，都事业有成并且对老师当年的精心培养感激不已，在那一刻，工作的意义感才被充分点燃，激励着教授更努力地培养人才。工作意义感很难从精确的利益算计中产生，它往往是超越自我的、利他的。激发员工的工作意义感管理者如何塑造员工的工作意义感，有两个前提条件：其一，管理者首先要有追寻自己工作意义感的信仰，如果管理者自己都只是把工作看做谋生手段，那他无法真正激发员工的工作意义感。其二，管理者通常是员工追寻工作意义感过程中的“破坏者”，如对员工不公平、对其工作缺乏反馈和认可、漠视员工的创造性行为等。因此，要管住自己的“手”，避免打击员工的积极性。以下五项管理实践有助于激发员工的工作意义感。1.严格根据人才模型选人工作意义感与员工的生活经历、价值观紧密相关，而企业的使命愿景、战略、企业文化和运营管理模式都是独特的，不可能让所有员工都能适应和喜欢，自然也无法满足每个人都寻找到工作的意义。因此，企业需要设定人才模型，刻画到底需要什么样的人，然后据此严格选人，特别是关键职位的人选。如某销售型企业，员工主体是销售员，其人才模型的核心特征是对成功充满渴望、有承受挫折的韧性、对归属和认可有高需求，企业严格依此特质选人。尽管该企业的薪资报酬在行业中处于中等偏上水平，但是所创造的绩效却是细分行业中顶尖的，而且核心销售队伍主动离职率低于10%，对企业的认同程度非常高。2.进行工作再设计工作意义感首先是关于工作本身的主观体验。工作的完整性、挑战性、技能多样性、及时反馈和自主空间等工作特征有助于提升员工的工作意义感。很难想象，在一份颗粒度被切割得非常小、毫无挑战性的流水线工作中，员工还能产生工作意义感。管理者必须有效地管理这些沉闷、细碎却必需的工作，明确这些工作的必要性，并且对工作进行常规轮换。3.展示工作成果对组织/客户/社会的价值只有当员工亲身体验到工作成果超越自我价值时，其工作意义感才会被“点燃”。在实践中，管理者应该让员工与那些从其工作中受益的群体直接互动，展示员工工作成果对组织、客户或社会的价值。4.利用峰终定律激励员工工作意义感是成长和目标导向，而非享乐导向的，其产生过程通常充满艰辛和挑战，但这并不意味着艰辛和挑战一定有助于激发员工的工作意义感。个人的主观体验形成过程往往受峰终定律的支配。简单来说，个体对某段经历或事件的体验记忆主要由高峰时（无论是正向的还是负向）与结束时的感觉决定。因而，管理者利用挑战和艰辛的过程是必要的，但一定要支持员工出成果并充分享受成就感，同时给予及时的反馈和认可。此时，充满艰辛和挑战的过程成为撬动员工进入忘我状态的巅峰体验的杠杆，工作意义感被真正“点燃”。5.创造员工的“感动时刻”工作意义感往往是回顾性的，很难在一开始就体会到，也不可能一直持续，而是在成功之后的某一个时刻突然感悟、体验到的。同时，工作意义感是个人化的，几乎不可能因管理者灌输而产生。因此，对于管理者而言，创造一个关于员工卓越工作的“感动时刻”，让员工有机会回顾工作，感受来自同事、上级、客户或合作伙伴的反馈、认可与激励，是十分重要的。■ |
