1成长战略之一：打破惯例
我一直很喜欢成长战略，也就是公司级别的战略。为什么成长战略能让企业很快离开竞争？因为它的逻辑是跑得最快的企业通常会打破惯例。行业惯例通常发生在行业将操作规范或约束条件强加在顾客身上时，如飞机航班上必定提供餐点（此项成本已计入票价）。实际上现在互联网、新兴企业所谓颠覆的概念就是打破惯例，比较常用的说法叫从顾客痛点出发，只要从顾客痛点出发往往都能有很好的成长性。
一般来说，打破惯例的机会会出现在以下几个方面，企业可以持续关注。
按照消费者购物的方式购物
关注消费者实际使用产品和服务的方式
找出顾客潜在的不满
寻找不同寻常的分母
密切关注异常情况
寻找行业价值链上的不经济点
寻找打破行业内惯例的相似方法
2成长战略之二：价值创新
关于战略首先和大家分享一张重要的PPT
思考战略时最重要的维度是什么？一般思考战略时要讨论五个维度：
1.产业假设。就是行业的游戏规则，只要是讨论战略问题都是要回到行业游戏规则。
2.战略重点。也就是你选什么。
3.顾客。所有的运营都是要回到顾客。
4.资源和能力。即内部的资源和能力。
5.提供的产品与服务。
战略基本上就是五个维度，在传统的战略逻辑中游戏规则不可改，所以产业条件是给定的。比如做零售就要开店，做汽车发动机就要优质，做餐饮菜品就要好，做广告传播就应该有创意，这是传统逻辑。在传统的战略逻辑里，游戏规则不能动，即产业条件一定。
产业条件定了之后就应该培养竞争优势，我们称之为相对优势。这里重要的关键就是关注顾客的需求，特别是关注顾客需求的差异，这会让所有的资源和能力都配上去，企业对这个差异的判断和选择最后得到一个东西，就是让企业的产品和服务价值最大化，这是传统战略逻辑。
价值创新的战略逻辑告诉我们游戏规则可以改变。竞争不是基准，只做重新的价值定位，它的选择变了。所以它对顾客的理解也变了，它更关心顾客共同的需求。资源和能力都不受约束，最后要求价值创新者能够满足顾客的需求。这个战略方法论对我帮助很大，我在不同的地方试了之后发现是可用的，在实际中运行的非常好。
我特别喜欢这张战略创新的图（上图），如果你看懂了，也就明白了战略创新。在图中，纵线是产业游戏规则，横线是附加价值的高低。雅高酒店已经进入中国，主要进五星级酒店。
酒店的产业游戏规则就是酒店必须考虑以下的要素：饮食、大堂、房间大小、服务员的服务水平、床的质量、卫生、房间安静程度和价格，这是酒店的游戏规则。一星级酒店没有饮食，大堂很小，房间很小，没有提供客房服务，给了一般的床、一般的卫生，一般的安静程度，最后价格很低。星级越高各项要素越好。不同星级的酒店就去找对应的顾客，然后让顾客群变得越大越好，这是传统的逻辑。
但雅高酒店没这样做，它决定改变游戏规则。一个不能花太多钱住酒店的人最想要的东西是什么？这不就是顾客的最基本需求吗？它发现花不了太多钱的人住酒店最想要的是床、卫生和安静程度，因为顾客就是来睡觉的。
所以它的方法是把所有的资源集中在给顾客一个接近三星级的床，一个接近四星级的卫生，一个超过三星级房间的安静程度，但是给了顾客一个接近一星级的价格，这就是它的方法。其他都没有，没有饮食，大堂几乎没有，房间非常小，绝不提供客房服务，所有这些资源都投到床、卫生和安静程度上去，最后给出一个接近一星级的价格，而且顾客还特别喜欢它。
它如何解决餐饮问题？它把酒店放在麦当劳旁边，旅客出去就可以吃饭。正因为它创造了新的经济型酒店的商业模式，当时整个法国经济型连锁酒店市场都被雅高一家公司占领。
如果它来中国，中国其他所有三星以下的酒店都没有机会，还好它没先来，如家、7 天连锁用这个方式占领了这个市场。这就是战略上的价值创新曲线。纵向是行业游戏规则，横向是附加价值判断，你也可以尝试画出自己公司的价值创新曲线。
我做过很多企业的战略创新，都用这个来画，我和他们一起讨论把行业的游戏要素写完，然后讨论顾客最需要的价值到底是什么？这里的核心点就是在于找到顾客共同需求的价值，给顾客最高的附加价值，它不满足顾客的差异，要满足共同的需求，然后把它给到最高就可以了。这就是成长战略的第二个战略叫价值创新曲线。
3成长战略之三：并购
第三个战略是并购，公司要有一个大的成长时就要用到并购，企业用自己的钱还是用别人的钱去做并购，那就由企业自己决定。在今天企业是可以同步成长的。
举个例子：我认识一位连续创业者，他在第二次创业的时候，他一次性让二十几家公司交给他，他承诺回报、承诺运行、承诺市场的增长，大家也相信他。他就直接进入地区前二名，在全国也进入前三十了。他做的不是用钱并购，而是用他管理的能力来做并购。
并购有三种方式：钱、品牌和运行能力。大家通常谈并购是从钱的角度，但另外两个东西也可以做。
这个方法就是运行能力，资本、品牌、运行能力都是战略资源。
4成长战略之四：共享价值链－价值网络（聚合成长）
第四个是价值网络（生态网络），这也是今天用得最多的。这里注意三件事情：
1.做任何价值概念时一定注意要有利润，这是核心。如果不能用利润来设计是没办法建价值网的，价值网是由利润来设计的。
2.增值服务在今天是一个很好的机会。
3.商业平台的开放成长。
这是我们讲的三种竞争模式。
第一种竞争模式是 4P 理论，营销上的 4P 大家都知道。4P 是什么呢？翻译成中文分别是产品(product)，价格(price)，渠道(place)和促销(promotion)。如果用4P概念做是公司导向。
第二种是 4C 理论，分别是消费者（consumer）,成本（cost）,便利（convenience ）和沟通（communication）这是顾客导向。
第三种是 4R 理论，叫利益导向。分别是关联（relevancy），反应(reaction)，关系(relationship)和报酬(reward)。
在战略和经营上做的最根本的东西是附加价值的产生，不是成本和利润的关系。拿价格和成本之间获取利润是内部的运行，而不是战略。
在战略上定价与顾客认知、消费者剩余有关，与成本无关。
真正学过战略的人就会知道房地产价格不会大幅下跌，特别是中心城市。因为在中心城市里，顾客对房子的认知已经很有共识了，这是一个，第二个是所有剩余的钱第一个想做的事就是买房子。
在做战略时，要把整个公司的平台发展到利益导向上去，即价值导向，不要停在公司导向和市场导向上，要想办法获得顾客认知价值和消费者剩余价值，不要把企业退回到最基本的成本与价格关系的中，否则就无法形成价值网。很多企业做生态网络和价值网络没有做好或做不到，一定是价值和利益分配的设计出了问题，一定要留足利润空间，才可以谈价值网络。
现在独立成长的公司已经没有了，只要企业在行业里要么在别人的价值网里，要么自己建网。企业一定是要在这样一种广泛的互动、服务和协作中。
5成为战略领袖
战略领袖必须具备如下能力:
预测，想象，维持弹性和对其他人放权进行战略变革的能力；
与其他人在多种功能下工作；
考虑整个企业的大局而不是个别下属单位；
需要管理概念的框架作为行动参考。
最终要成为战略领袖最重要的是让不同的产业成员与你合作。今天腾讯、阿里巴巴比较厉害的地方就在于，它在不同产业下都有人跟它合作，现在几乎大家都认为如果能和腾讯、阿里巴巴合作，就会有更多机会，它现在把自己变成了这样。这实际上就是战略领袖的概念，与其他人在多种功能下能工作，这是它的特点。
6做战略就是滑向球要去的地方而不是球在的地方
战略的核心是回答如何思考增长。从经营上来讲机会不一定很多，但从战略的逻辑上来讲机会是无限多的。因为战略一直在回答增长的问题，增长又是一个不断淘汰的过程。按照这样的逻辑，在今天一定要设计产业价值，不要困在企业里面，不断走出企业，回到产业价值，不断与别人合作，这是价值创新的基本逻辑。
如果在技术创新程度比较低，价值创造复杂程度比较低的时候做产品价值就好。如果技术程度变得高一点，价值创造程度又高一点就必须做产业链。
技术程度更高、价值程度更高时必须做平台，这也是为什么我们要么建价值网、要么在别人的网里。因为今天技术变化的复杂程度和价值创造的复杂程度都很高，所以必须在一个平台的概念下做，要么在别人网里，要么自己建网，反正不能独立发展，因为两个维度的复杂程度都非常高。
行业竞争要素和增长逻辑都变了，这是今天战略中遇到的比较大的挑战。从行业的本质竞争要素看，工业时代、互联 1.0 时代和互联 2.0 时代的要素是不一样的。增长逻辑也从工业时代的线性增长变成了现在的非线性增长。所谓非线性增长，就是增长主要来源于创新和变化，所以今天的战略机会比以前要多。每一个时代价值的创新不同，但有一点不变，就是顾客价值。
做战略当中有一句话我最喜欢，这句话来自美国著名冰球运动员克瑞斯汀。只要有他的比赛所有的年票都会提前卖掉。美国很多人都愿意去看他的比赛。因为他的比赛一定会赢，而且他非常的优美。冰球是一个力量、速度和美组合的运动，他都做到了。别人问他为什么每场比赛都能赢，还从来不受伤，并且比赛还非常优美？他只回答了一句话：「我滑向球要去的地方，而不是球在的地方。」
这就是战略，战略是朝着趋势的方向走。我们做战略一定要知道行业的趋势、变化的趋势和企业未来发展的趋势。如果不能判断趋势就没办法做战略，朝着趋势发展的方向先走过去，那个机会就是你的。最后把这句话送给大家，我们做战略就是滑向球要去的地方，而不是球在的地方。
